筆者按：從最新公開的數據上看，整個醫(yī)藥行業(yè)基本已然進入想格局的臨界點，毫無疑問，即將形成的新局面與此前的局面有著本質的區(qū)別，而這些顯性的區(qū)別會給藥企帶來毋容置疑的三大困擾，筆者稍微深度解讀，并結合行業(yè)經驗給出如下的應對策略，以饗讀者！
悄然形成了什么樣的醫(yī)藥新格局
醫(yī)藥生產企業(yè)逼近千億。公開數據顯示：醫(yī)藥生產企業(yè)的第一名揚子江藥業(yè)年銷售已經超過了700億，無限接近1000億，也就意味著中國醫(yī)藥生產企業(yè)即將宣告走進千億時代，盡管第二名與之差距甚大，但是逼近千億成為了醫(yī)藥生產企業(yè)的必然趨勢，整個生產企業(yè)的集中度超過了50%。
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)千億時代徹底到來。同樣是公開數據顯示：健康中國2030計劃實現(xiàn)3家千億的商業(yè)（國藥控股2700億、華潤醫(yī)藥1700億、上藥集團1300億），第四家九州通醫(yī)藥也已然超過700億，無限接近1000億，那就意味著中國的醫(yī)藥商業(yè)已經進入千億時代，商業(yè)的集中度超過了80%。
醫(yī)藥連鎖企業(yè)進入了百億時代。依然是公開數據顯示：2018年全年，已經有兩家過百億的連鎖：國大藥房122億、老百姓大藥房106億；超過90億的有3家：北京同仁堂97億、云南一心堂96億、大森林96億，樂觀估計到2019年年底超過百億的連鎖至少于5家，尚不包括高瓴資本收購的連鎖和阿里系收購的連鎖，如果收購的部分獨立應該也已逾百億，醫(yī)藥連鎖的集中度也已接近40%。
結論：被專家喊了多年的新格局即將到來，這個新格局是基于行業(yè)中的三大子單元的噸位變化而到來的，排除噸位的震蕩，可以謹慎的說：新格局基本成型。
新格局帶給藥企的三大措手不及
生產企業(yè)逼近千億時代、醫(yī)藥商業(yè)進入千億時代、醫(yī)藥連鎖進入百億時代，整個業(yè)態(tài)將發(fā)生深刻的變化，而這些變化到今天為止，學術界、理論界和號稱實戰(zhàn)的人們均熟視無睹，而藥企正在關注著“一致性評價和金稅三期”，筆者以為新格局帶給藥企的三大措手不及，正如新時代的到來一樣：潤物細無聲，當大家都感受到這種格局的存在時，很多事情已經無力回天！
措手不及一：為了“合規(guī)合法”傾盡所有，無視已經貼面的行業(yè)拐點，本以為“柳暗花明”，實際上“強弩之末難穿縞素”
行業(yè)的格局變化是整體的變化，必然會引起業(yè)態(tài)中的枝枝節(jié)節(jié)的變化，而這種變化需要用新常態(tài)下的客觀策略去應對，競爭的策略也不例外，看上去仿佛大家都還活著，只不過有的活的游刃有余，有的活的支零破碎，行業(yè)一變化，支離破碎者無地遁形，游刃有余者借勢上位。眼里只有政策的導向，卻看不見市場這只無形的大手，為了活著而活著。對于穿越政策迷霧的企業(yè)而言，絕非增加費用，而是增加第三只眼看世界，就能夠洞悉這一明顯的變化，及早應對，原本可以爭取升級變化的機會。
措手不及二：急著回收高昂的各種投入，戰(zhàn)略戰(zhàn)術無所不用其極，破壞行業(yè)規(guī)則，損人不利己不說，還無法實現(xiàn)增量意圖。
如同一個賭徒，在山窮水盡之后急著翻本，于是各種有利于利潤和規(guī)模的動銷也罷，促銷也罷，層出不窮，既不管市場的需求，也不兼顧行業(yè)的現(xiàn)狀，為了達到盡快回本來保命的愿望，殺招盡出，問題是：競爭對手還沒有感覺，你已經自損倒下了，還埋怨：現(xiàn)在的市場是怎么啦？我都這樣了，怎么還不買賬？到底要我怎么樣？
措手不及三：行業(yè)的各種需求和消費者在大背景下已然發(fā)生變化，而藥企還在迷戀著“合理分錢、盡在掌控”！
產品的原材料到產品的生產和質量監(jiān)控已然流程化和規(guī)范化，銷售的各個環(huán)節(jié)定式化和模式化，再到品類的情況已經透明化，如果沒有過硬的技術支撐，僅僅依靠所謂的定位已經無法啟動消費，不是你盡在掌握，而是不需要你掌握，諸多環(huán)節(jié)已經固定；合理分錢，是指在競爭態(tài)勢下的合理，而不是你一廂情愿的紙面分錢，你的整個企業(yè)行業(yè)地位、發(fā)展階段已然固定，不在細節(jié)上下功夫，你依然無法超脫與競爭之上。
結論：“情”、“境”、“勢”主導的“天時、地利、人和”內外部條件都在變，藥企唯一的選擇就是“隨之而變”：與狼共舞。而不能蠻橫的一味所謂的主導，其實對于60-70，甚至50后的藥企所有者或者操盤手，與生俱來的掌控能力，在新局面中必將遭受更大的挑戰(zhàn)，必須要學會因勢利導、見招拆招，如果此關不過，藥企無望。
藥企如何應對三大措手不及
打一個不恰當的比喻，如同不同噸位的航船在大海上航行一樣：你的噸位可以抗10級臺風，當6級風起時你幾乎沒有感覺；但是當你的噸位只能對抗8級臺風，當6級風起時你已經快頂不住了。所謂的三大措手不及也是同樣道理。只不過再大的船都可能會翻，針對三大措手不及，筆者以為藥企應當如此作為：
應對策略一：建立市場解讀的常設機制，周期性匯總，同時注意各種權威媒體的預測收集、分析和研討
以上的三個變化，說宏觀也宏觀，說微觀也微觀，只要藥企稍加分析，便能夠發(fā)現(xiàn)和解讀出來，并依據三大子行業(yè)的變化導致的結果預測，提早做好應對和布局，“春江水暖鴨先知”完全可以做到，完全不至于“溫水煮青蛙”，直到喪失先機，接著喪失反應機制，最后喪失轉型升級機會，倒在這一明顯變化的門檻上。收集哪些媒體？收集什么內容？誰來負責？多久分析一次？多久分享一次？多久研討一次？只要能做到，國家什么政策變化都會有應對策略。
應對策略二：所有的應對機制和突擊套路都需要建立準入流程和集體分析環(huán)節(jié)，強化營銷行為的理性和高效性
藥企的發(fā)展已經到了綜合實力的PK：基于戰(zhàn)略主導下的戰(zhàn)略定力、戰(zhàn)術的分拆執(zhí)行能力和人才隊伍的成長情況。所以，盡量減少個人英雄對于企業(yè)的主導，就算是團隊中的英雄，也要遵循一定的組織原則。尤其是營銷上的重大舉措：比如定價、比如客戶策略、比如全國性促銷、比如燒錢較多的項目和傳播等事宜，均是如此。必須要對營銷行為本身進行必要的風險評估以及出現(xiàn)各種情況之后的處理流程、應對策略給予明確。
應對策略三：從消費者的買點開始研究，再把產品賣點提煉，想辦法讓買點與買點合二為一，同時監(jiān)控競爭的整體態(tài)勢，順勢而為
簡單地說就是藥企要把內外部的研究和解讀做到極致：從企業(yè)的現(xiàn)狀到產品的現(xiàn)狀再到品類的情況都必須要爛熟于胸；同時要把外部的競爭態(tài)勢和競爭對手的基本狀況作以解讀，通過內外部的綜合呈現(xiàn)與界定，然后制定出科學的實施方案和競爭方案，從上至下，從大到小，系統(tǒng)分析。
結論：國家每個政策，與藥企相不相關，藥企都會有第一時間的快速反應，并且會派員專門學習；但是對于行業(yè)自身的發(fā)展態(tài)勢，幾乎無人問津，這就是每逢行業(yè)轉型，必然有企業(yè)倒下的原因。
結束語：本次行業(yè)轉型，應該是醫(yī)藥行業(yè)連續(xù)高速發(fā)展十幾年的一次成果展示，也是醫(yī)藥行業(yè)被重新定義之后的一次悄然升級，正是因為4+7、金稅三期和一致性評價，包括國輔目錄、電子監(jiān)管碼即將啟動的當口，無形中掩埋了本次轉型的顯性，希望筆者的“杞人憂天”，為藥企帶去些許啟示，善莫大焉！
